Resumen
Los responsables de programas reducen los retrasos en la planificación de las decisiones interfuncionales acortando el tiempo que transcurre entre el momento en que «se necesita una decisión» y el momento en que «las personas adecuadas se reúnen para tomarla».
Los equipos pueden analizar información, elaborar recomendaciones, generar resultados y resolver cuestiones técnicas más rápido que antes. Sin embargo, una decisión en la que intervengan los departamentos de Seguridad, Finanzas, Asuntos Jurídicos, TI, un proveedor y un directivo puede seguir avanzando al ritmo que marquen las agendas de todos los implicados.
A medida que la ejecución se acelera, la coordinación puede convertirse en el nuevo cuello de botella.
Llevo unos 30 años trabajando en el sector de la consultoría, donde he participado y dirigido grandes programas de transformación en los que la coordinación de líneas de trabajo, directivos, clientes, proveedores y responsables de la toma de decisiones formaba parte de mi trabajo. Al principio de mi carrera, trabajé como responsable de lanzamientos de ERP, por lo que he experimentado de primera mano lo que ocurre cuando hay que tomar una decisión sobre un asunto, pero resulta difícil reunir a las personas adecuadas.
Hoy quiero recomendaros CalendarBridge, donde abordamos este problema desde otro punto de vista. CalendarBridge ayuda a personas y organizaciones a coordinarse entre calendarios, cuentas y empresas, y a menudo recibo comentarios de clientes y posibles clientes que se enfrentan a los mismos problemas que yo observé en los grandes proyectos.
Una de las razones por las que CalendarBridge ofrece una perspectiva útil en este sentido es que los calendarios se sitúan en el punto de encuentro entre los planes del programa y los compromisos reales. Un modelo de gobernanza puede indicarte quién debe tomar la decisión. Los calendarios te indican si esas personas pueden reunirse realmente para tomarla.
Para los responsables de programas, la oportunidad radica en rediseñar la coordinación en torno a las decisiones importantes, en lugar de considerar cada reunión como un nuevo ejercicio de planificación.
La coordinación puede pasar a formar parte de la ruta crítica
Imaginemos un equipo de transformación que descubre un problema de seguridad el lunes. El martes, el equipo técnico y el proveedor ya han comprendido el problema y se han puesto de acuerdo sobre una recomendación. El departamento jurídico debe dar su opinión y un responsable ejecutivo debe aprobar el cambio. La primera reunión que todos pueden concertar es el viernes.
El análisis duró un día. La espera de la decisión se prolongó tres días más. A medida que la IA reduce el tiempo necesario para analizar el problema y elaborar la recomendación, esos tres días resultan cada vez más difíciles de pasar por alto.
En un proyecto de gran envergadura, el control del calendario no siempre es solo una carga administrativa. Puede llegar a formar parte de la ruta crítica.
La distinción útil es la que existe entre el tiempo necesario para comprender y resolver un problema y el tiempo que se dedica a esperar a que las personas con la autoridad y los conocimientos necesarios pongan en práctica la solución.
Prepara el terreno para las decisiones que se repiten
Los responsables de los programas pueden reducir en parte ese retraso antes de que se produzca un problema.
La mayoría de los programas ya lo hacen así en el caso de los comités directivos. Los miembros, las competencias y la periodicidad se conocen de antemano. Este mismo enfoque puede aplicarse a las decisiones que surgen de forma inesperada.
En el caso de un problema grave de seguridad, por ejemplo, define:
- ¿Qué roles deben participar?
- ¿Quién tiene la facultad de tomar decisiones?
- ¿Quién puede actuar como suplente?
- Con qué frecuencia debe reunirse el grupo
Una dependencia que ponga en peligro el hito de esta semana no debería tratarse de la misma manera que una cuestión de diseño que afecte al trabajo del mes que viene. Esto no significa añadir más reuniones periódicas. Según mi experiencia, los programas de gran envergadura ya cuentan con muchas de ellas.
En el caso de las reuniones periódicas del equipo de transformación, la Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) puede definir el calendario con antelación. Las decisiones urgentes requieren un proceso ágil similar, pero sin convertir cada posible problema en otra reunión periódica.
Lo mejor es crear una vía rápida para reunir a las personas adecuadas cuando surja una decisión importante.
La gestión moderna de los programas no solo debe responder a la pregunta de quién toma las decisiones, sino también a la de con qué rapidez el programa puede poner a esas personas en condiciones de tomarlas.
Los programas que abarcan varias empresas hacen que sea más difícil confiar en la disponibilidad
Aquí es donde algo que parece sencillo en un diagrama de programa se complica mucho más en la práctica.
Una transformación de gran envergadura puede involucrar a los equipos comerciales y de TI del cliente, a un integrador de sistemas, a una empresa de ciberseguridad, a un proveedor de servicios en la nube, a un socio de datos, a consultores especializados y a proveedores de software. En muy poco tiempo, todo ello puede convertirse en una auténtica sopa de letras de empresas y siglas.
Sin embargo, un problema relacionado con la transición puede requerir la presencia de representantes de cuatro o cinco de esas organizaciones en la misma reunión de toma de decisiones.
Todos trabajan con el objetivo de alcanzar el mismo resultado del programa. Es posible que sus calendarios se encuentren en entornos de Microsoft 365 o Google totalmente independientes.
Puede que alguien aparezca como libre a las 14:00 h en el calendario que ve el director, mientras que en otro calendario de trabajo o de un cliente ya hay una reunión programada. La primera hora propuesta no es viable. Comienza otra ronda de correos electrónicos. La decisión se retrasa aún más.
Esa es una lección importante que hemos aprendido en CalendarBridge: la disponibilidad solo tiene sentido si refleja los compromisos reales de la persona.
Un cliente de « CalendarBridge » trabaja en tres empresas diferentes. Antes de que sus calendarios estuvieran sincronizados, los asistentes de las distintas empresas tenían que coordinarse entre sí simplemente para saber cuándo estaba realmente libre. Una vez que sus compromisos quedaron reflejados en todos esos calendarios, cada asistente pudo organizar su agenda partiendo de una visión más completa.
CalendarBridge Resuelve ese problema manteniendo sincronizados los calendarios aprobados. Si una reunión en un calendario hace que alguien no esté disponible en otro, ese horario también puede aparecer como «ocupado» en el otro calendario. El planificador sigue funcionando en Outlook o Google. No hay que consultar ningún calendario nuevo.
El cambio importante consiste en obtener una respuesta más precisa a una pregunta básica:
¿Cuándo pueden verse realmente estas personas?
Comparte información suficiente sobre tu disponibilidad para poder coordinarte sin revelar datos personales
La disponibilidad entre empresas también plantea una cuestión relacionada con la privacidad.
Es posible que un consultor necesite que el programa sepa que a las 14:00 no está disponible sin revelar que tiene una reunión con otro cliente.
Un cliente de CalendarBridge que trabaja en entornos sanitarios y de aviación, donde el cumplimiento normativo es fundamental, lo expresó de forma sencilla:
«Solo tienen que saber si estoy ocupado o libre».
A menudo, eso es todo lo que requiere el proceso de programación.
CalendarBridge puede reflejar el conflicto sin copiar los detalles subyacentes de la reunión. El objetivo es disponer de suficiente disponibilidad compartida para coordinar el trabajo sin que las empresas tengan que fusionar sus calendarios ni revelar información que deberían mantener separada.
Esto puede resultar especialmente útil en casos de adquisiciones, integraciones y otras iniciativas que abarcan varias empresas, en las que las personas necesitan empezar a trabajar juntas de inmediato, aunque sus entornos de Microsoft 365 o Google sigan estando separados.
Es posible que el programa tenga que funcionar como un equipo mucho antes de que lo hagan sus sistemas.
Automatizar la coordinación una vez que el director de proyectos haya tomado la decisión
Una información precisa sobre la disponibilidad reduce el número de intentos fallidos de programación, pero no elimina el trabajo de coordinación.
Es posible que cinco personas sigan sin tener una apertura clara, que alguien se retire o que un participante externo tenga un conflicto que CalendarBridge no pueda ver.
Una vez que el director de proyecto haya decidido quiénes deben reunirse, cuándo hay que tomar la decisión y qué limitaciones importantes hay, el asistente de programación con IA de CalendarBridge puede encargarse de gran parte de las idas y venidas rutinarias.
Durante los años que pasé dirigiendo programas de gran envergadura, solía utilizar la expresión «pastorear gatos» para referirme a este tipo de trabajo de coordinación: perseguir respuestas, volver a comprobar la disponibilidad, proponer alternativas e intentar reunir a las personas adecuadas con poder de decisión antes de que el problema provocara otro retraso.
Una solicitud podría ser:
Por favor, organiza una reunión de 30 minutos con todos los participantes en este hilo antes del miércoles por la tarde. Evita el martes por la mañana.
En el caso de los calendarios autorizados, el asistente puede trabajar a partir de la disponibilidad conocida, proponer horarios, comunicarse con los participantes, hacer un seguimiento, adaptarse cuando cambien los planes y enviar la invitación una vez que el grupo haya dado su visto bueno.
Si el calendario de un participante externo no está vinculado, el asistente no obtiene acceso a él de forma repentina. En su lugar, puede coordinarse con esa persona por correo electrónico.
Esa frontera es importante. La tecnología puede llevar a cabo la coordinación para la que ha sido autorizada sin eludir los controles organizativos.
La ventaja más importante es que el responsable del programa ya no tiene que intervenir en cada intercambio de planificación.
Haz que el quarterback se centre en las decisiones que la IA no debería tomar
El traspaso de responsabilidades a la IA tiene un límite claro.
CalendarBridge puede determinar que no hay ninguna franja horaria disponible antes del miércoles. No debería considerar que una reunión de un patrocinador ejecutivo con un cliente sea menos importante que la escalación del programa.
Ahí es donde el director del programa —también conocido como el «quarterback» — aporta valor.
¿Debería el primer ministro recurrir a un suplente? ¿Aplazar otro compromiso? ¿Reducir la lista de asistentes? ¿Elevar el asunto a un nivel superior? Esas decisiones requieren contexto, autoridad y criterio.
Un principio que intentamos tener siempre claro en CalendarBridge es que la automatización debe eliminar el trabajo de coordinación, no dar a entender que la priorización ya no requiere la intervención de una persona.
Los problemas de planificación pueden poner de manifiesto un problema más grave en el programa
Trabajar tan de cerca con los calendarios nos ha reafirmado en algo a lo que, en nuestra opinión, las PMO deberían prestar atención: los problemas de coordinación pueden hacerse evidentes en los calendarios antes de que aparezcan claramente en un informe de estado.
Supongamos que el mismo directivo aparece repetidamente en decisiones que no pueden tomarse con rapidez. Cada retraso podría tener una explicación razonable. El martes, el directivo estaba de viaje. El miércoles tenía la agenda llena. El viernes era la siguiente fecha disponible.
Pero si esa misma persona está retrasando diez decisiones diferentes, puede que el programa no tenga realmente un problema de planificación. Es posible que haya demasiada autoridad para tomar decisiones concentrada en una sola persona.
Este mismo patrón puede darse en los ámbitos de seguridad, asuntos jurídicos, finanzas, arquitectura u otras funciones compartidas.
CalendarBridge No se puede aumentar la capacidad ejecutiva, y la automatización de la programación no puede resolver un cuello de botella en la gobernanza. Sin embargo, la dificultad recurrente a la hora de reunir a las mismas partes interesadas para tomar decisiones urgentes constituye una prueba operativa útil.
La Oficina del Primer Ministro puede actuar delegando decisiones, estableciendo umbrales de aprobación, designando suplentes o reservando plazos específicos para la toma de decisiones.
A veces, los problemas de compatibilidad con el calendario te dan una pista sobre el propio diseño del programa.
Mide el tiempo que las decisiones pasan en espera
Esto nos lleva a una última práctica que, en mi opinión, las PMO deberían tener en cuenta: distinguir entre el tiempo dedicado a resolver un problema y el tiempo dedicado a esperar para poner en práctica la solución.
Imagina que hay dos decisiones que llevan siete días en trámite. Una de ellas requirió seis días de análisis. La otra ya tenía una recomendación preparada al segundo día y luego se pasaron cinco días esperando a que se reunieran las personas adecuadas.
Se trata de problemas de programación muy distintos.
En el segundo caso, la medida útil es:
Decisión lista → decisión tomada
Presta atención a las decisiones que se retrasan repetidamente a la espera de las mismas partes interesadas, a las sesiones urgentes que no se celebran en el plazo previsto y a las reuniones entre empresas que requieren varios intentos para programarlas.
No hace falta que se convierta en otro panel de control complejo.
El objetivo es identificar en qué aspectos la coordinación está consumiendo tiempo que se suponía que se iba a ahorrar gracias a una ejecución más rápida.
Lograr que la toma de decisiones vaya al mismo ritmo que el trabajo
La IA está reduciendo el tiempo que necesitan los equipos para analizar, crear y ejecutar. El hecho de que el trabajo individual sea más rápido no implica automáticamente que los programas se desarrollen más rápido. Sigue siendo necesario que alguien coordine los flujos de trabajo, reúna a las personas adecuadas y se asegure de que se tomen las decisiones pertinentes.
En CalendarBridge , nuestra perspectiva parte de un punto de vista concreto: los calendarios son el lugar donde los compromisos reales de las personas chocan con la forma en que las organizaciones esperan que se desarrolle el trabajo.
Un plan de programa te indica lo que debería suceder. El calendario suele revelar si las personas necesarias para que eso suceda tienen realmente la capacidad para hacerlo.
Los responsables de programas pueden reducir esa fricción definiendo de antemano las vías de decisión, haciendo que la disponibilidad entre empresas sea más fiable y delegando las tareas de coordinación más rutinarias a la inteligencia artificial, al tiempo que se reserva el criterio humano para las prioridades y las excepciones.
CalendarBridge No es quien toma las decisiones del programa. Ayuda a acortar la distancia entre una decisión que ya está lista y las personas que deben tomarla.
A medida que la IA agiliza el trabajo, el siguiente reto consiste en garantizar que la toma de decisiones pueda seguirle el ritmo.
No se requiere tarjeta de crédito.
