ملخص
يعمل مديرو البرامج على تقليل التأخيرات في الجدولة المتعلقة بالقرارات المشتركة بين الوظائف من خلال تقصير الفترة الزمنية بين لحظة «نحتاج إلى قرار» ولحظة «اجتماع الأشخاص المناسبين لاتخاذ هذا القرار».
يمكن للفرق تحليل المعلومات، وصياغة التوصيات، وإنجاز المخرجات، وحل المسائل الفنية بسرعة أكبر من ذي قبل. لكن أي قرار يشمل أقسام الأمن، والشؤون المالية، والشؤون القانونية، وتكنولوجيا المعلومات، وموردًا، ومسؤولًا تنفيذيًّا، قد لا يزال يتقدم بالسرعة التي تسمح بها جداول أعمال جميع الأطراف المعنية.
مع زيادة سرعة التنفيذ، قد يصبح التنسيق هو العائق الجديد.
لقد أمضيت حوالي 30 عامًا في مجال الاستشارات، بما في ذلك العمل في برامج تحويلية ضخمة وقيادتها، حيث كان تنسيق مسارات العمل والمديرين التنفيذيين والعملاء والموردين وصانعي القرار جزءًا من مهامي. وفي مرحلة مبكرة من مسيرتي المهنية، عملت كمدير إصدارات لنظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP)، لذا فقد اختبرتُ بنفسي ما يحدث عندما تكون إحدى القضايا جاهزة لاتخاذ قرار بشأنها، لكن يصعب جمع الأشخاص المناسبين لذلك.
اليوم، أود أن أقدم النصيحة التالية CalendarBridge، حيث نعمل على حل هذه المشكلة من زاوية أخرى. يساعد موقع CalendarBridge الأفراد والمؤسسات على التنسيق عبر التقويمات والحسابات والشركات، وأسمع بانتظام من العملاء الحاليين والمحتملين عن مواجهتهم لنفس الصعوبات التي لاحظتها في البرامج الكبيرة.
أحد الأسباب التي تجعل موقع « CalendarBridge » يقدم وجهة نظر مفيدة في هذا الصدد هو أن التقويمات تمثل نقطة التقاء بين خطط البرامج والالتزامات الفعلية. فقد يحدد نموذج الحوكمة من يتعين عليه اتخاذ القرار، أما التقويمات فتوضح ما إذا كان بإمكان هؤلاء الأشخاص فعليًّا الاجتماع معًا لاتخاذ هذا القرار.
بالنسبة لمديري البرامج، تكمن الفرصة في إعادة تصميم آلية التنسيق بشأن القرارات المهمة، بدلاً من التعامل مع كل اجتماع على أنه عملية جدولة جديدة.
يمكن أن يصبح التنسيق جزءًا من المسار الحرج
لنفترض أن فريق التحول اكتشف مشكلة أمنية يوم الاثنين. وبحلول يوم الثلاثاء، يكون الفريق الفني والمورد قد فهموا المشكلة واتفقوا على توصية. ويجب أن تدلي الإدارة القانونية برأيها، كما يجب أن يوافق الراعي التنفيذي على التغيير. وأول موعد يمكن للجميع ترتيبه هو يوم الجمعة.
استغرق التحليل يومًا واحدًا. أما انتظار القرار فقد استغرق ثلاثة أيام أخرى. ومع قيام الذكاء الاصطناعي بتقليص الوقت اللازم لتحليل المشكلة ووضع التوصية، أصبح من الصعب تجاهل تلك الأيام الثلاثة.
في البرامج الكبيرة، لا يقتصر الاهتمام بجدول المواعيد دائمًا على كونه عبئًا إداريًّا فحسب، بل يمكن أن يصبح جزءًا من المسار الحرج.
والتمييز المفيد هنا هو بين الوقت اللازم لفهم مشكلة ما وحلها، والوقت الذي يُقضى في انتظار الأشخاص الذين يتمتعون بالسلطة والخبرة اللازمتين لاتخاذ الإجراءات اللازمة بناءً على الحل.
تجهيز المسار مسبقًا لاتخاذ القرارات التي تتكرر
يمكن لمديري البرامج تقليل جزء من هذا التأخير قبل أن تحدث المشكلة.
تقوم معظم البرامج بذلك بالفعل فيما يتعلق بلجان التوجيه. فالأعضاء والصلاحيات وتواتر الاجتماعات معروفة مسبقًا. ويمكن تطبيق نفس المنهجية على القرارات التي تنشأ بشكل غير متوقع.
في حالة وجود مشكلة أمنية خطيرة، على سبيل المثال، قم بتعريف ما يلي:
- ما هي الأدوار التي يجب أن تشارك؟
- من لديه سلطة اتخاذ القرار
- من يمكنه أن يكون بديلاً؟
- المدة التي يتعين على المجموعة أن تجتمع خلالها
لا ينبغي أن تتبع التبعيات التي تهدد تحقيق إنجاز هذا الأسبوع نفس المسار الذي تسلكه المسائل المتعلقة بالتصميم التي تؤثر على العمل في الشهر المقبل. وهذا لا يعني إضافة المزيد من الاجتماعات الدورية. فحسب خبرتي، فإن البرامج الكبيرة لديها بالفعل الكثير من هذه الاجتماعات.
بالنسبة للاجتماعات الدورية لفريق التحول، يمكن لمكتب إدارة المشاريع (PMO) تحديد مسار الجدولة مسبقًا. أما القرارات العاجلة فتحتاج إلى مسار سريع مماثل، ولكن دون تحويل كل مسألة محتملة إلى اجتماع دوري آخر.
النهج الأفضل هو إيجاد مسار سريع لجمع الأشخاص المناسبين معًا عندما يتعين اتخاذ قرار فعلي.
ينبغي أن تتناول حوكمة البرامج الحديثة ليس فقط مسألة من يتخذ القرار، بل أيضًا مدى السرعة التي يمكن بها للبرنامج تعيين هؤلاء الأشخاص في المناصب التي تخولهم اتخاذ القرار.
تجعل البرامج المشتركة بين الشركات من الصعب الوثوق بمستوى التوافر
وهنا يظهر أن الأمر الذي يبدو بسيطًا على مخطط البرنامج يصبح أكثر تعقيدًا في الواقع.
قد يشمل أي تحول كبير فرق الأعمال وتكنولوجيا المعلومات لدى العميل، وشركة تكامل أنظمة، وشركة للأمن السيبراني، ومزود خدمات سحابية، وشريك في مجال البيانات، ومستشارين متخصصين، وموردي برمجيات. وقد يتحول الأمر بسرعة كبيرة إلى خليط معقد من الشركات والاختصارات.
ومع ذلك، قد تتطلب إحدى مشكلات عملية الانتقال مشاركة أفراد من أربع أو خمس من تلك المؤسسات في نفس اجتماع اتخاذ القرار.
يعمل الجميع من أجل تحقيق نفس النتيجة المرجوة من البرنامج. وقد تكون تقاويمهم موجودة في بيئات Microsoft 365 أو Google منفصلة تمامًا.
قد يظهر شخص ما متفرغًا في الساعة 2:00 مساءً في التقويم الذي يمكن للمدير التنفيذي الاطلاع عليه، في حين أن تقويم عمل آخر أو تقويم عميل آخر يحتوي بالفعل على اجتماع. فيُرفض الموعد المقترح الأول. وتبدأ جولة أخرى من رسائل البريد الإلكتروني. ويبتعد اتخاذ القرار أكثر فأكثر.
هذا درس مهم تعلمناه في موقع « CalendarBridge »: لا تكون الاستجابة مفيدة إلا إذا كانت تعكس الالتزامات الحقيقية للشخص.
يعمل أحد عملاء « CalendarBridge » في ثلاث شركات. وقبل ربط تقاويمه، كان على المساعدين في الشركات المختلفة التنسيق فيما بينهم لمجرد معرفة متى يكون متفرغًا بالفعل. وبمجرد أن أصبحت التزاماته معروضة في جميع تلك التقاويم، أصبح بإمكان كل مساعد وضع جدول المواعيد انطلاقًا من صورة أكثر شمولية.
CalendarBridge يعالج هذا البرنامج تلك المشكلة من خلال الحفاظ على تزامن التقويمات المعتمدة. فإذا كان اجتماعًا مدرجًا في أحد التقويمات سيجعل شخصًا ما غير متاح في مكان آخر، فيمكن أن يظهر ذلك الوقت على أنه «مشغول» في التقويم الآخر أيضًا. ولا يزال برنامج جدولة المواعيد يعمل في Outlook أو Google. ولا توجد حاجة إلى تقويم جديد للتحقق منه.
التغيير المهم هو الحصول على إجابة أكثر دقة لسؤال أساسي:
متى يمكن لهؤلاء الأشخاص أن يلتقوا فعليًّا؟
مشاركة قدر كافٍ من المعلومات المتاحة للتنسيق دون الكشف عن التفاصيل الخاصة
كما أن توفر البيانات عبر الشركات يثير مسألة تتعلق بالخصوصية.
قد يحتاج المستشار إلى أن يعلم البرنامج أن الساعة 2:00 غير متاحة دون الكشف عن اجتماع مع عميل آخر.
وقد عبَّر أحد عملاء « CalendarBridge »، الذي يعمل في مجالات الرعاية الصحية والطيران التي تتطلب دقة عالية في الامتثال، عن ذلك ببساطة قائلاً:
"كل ما عليهم هو معرفة ما إذا كنت مشغولاً أم متفرغاً."
وغالبًا ما يكون هذا هو كل ما تتطلبه عملية الجدولة.
CalendarBridge يمكن أن تعكس التضارب في المواعيد دون نسخ تفاصيل الاجتماع الأساسية. والهدف هو توفير قدر كافٍ من التوافق في المواعيد لتنسيق العمل دون الحاجة إلى أن تقوم الشركات بدمج التقويمات أو الكشف عن معلومات ينبغي أن تبقى منفصلة.
وقد يكون هذا مفيدًا بشكل خاص في عمليات الاستحواذ وعمليات الدمج والمبادرات الأخرى المشتركة بين الشركات، حيث يحتاج الموظفون إلى البدء في العمل معًا على الفور، حتى وإن ظلت بيئات Microsoft 365 أو Google الخاصة بهم منفصلة.
قد يتعين على البرنامج أن يعمل كفريق واحد قبل وقت طويل من أن تبدأ أنظمته في العمل.
أتمتة عملية التنسيق بعد أن يحدد مدير المشروع القرار
إن الدقة في تحديد التوافر تقلل من عدد محاولات الجدولة الفاشلة، لكنها لا تلغي الحاجة إلى العمل التنسيقي.
قد لا يكون لدى خمسة أشخاص حتى الآن فرصة واضحة للمشاركة، أو قد يرفض أحدهم، أو قد يكون لدى مشارك خارجي تضارب في المصالح لا يمكن لـ CalendarBridge رؤيته.
بمجرد أن يقرر مدير المشروع من يجب أن يجتمع، ومتى يجب اتخاذ القرار، وأي قيود مهمة، يمكن لمساعد الجدولة بالذكاء الاصطناعي من CalendarBridge تولي معظم المراسلات الروتينية المتبادلة.
خلال السنوات التي قضيتها في إدارة البرامج الكبيرة، كنتُ كثيرًا ما أستخدم عبارة «رعي القطط» لوصف هذا النوع من أعمال التنسيق: السعي وراء الردود، وإعادة التحقق من التوافر، واقتراح البدائل، ومحاولة جمع صانعي القرار المناسبين قبل أن تتسبب المشكلة في تأخير آخر.
قد يكون الطلب كما يلي:
يرجى تنسيق اجتماع مدته 30 دقيقة مع جميع المشاركين في هذا الموضوع بحلول بعد ظهر يوم الأربعاء. يرجى تجنب صباح يوم الثلاثاء.
بالنسبة للتقويمات المصرح باستخدامها، يمكن للمساعد العمل بناءً على التوافر المعروف، واقتراح المواعيد، والتواصل مع المشاركين، والمتابعة، وإجراء التعديلات عند تغيير الخطط، وإرسال الدعوة بمجرد موافقة المجموعة.
إذا لم يكن تقويم أحد المشاركين الخارجيين متصلاً، فإن المساعد لا يحصل فجأة على حق الوصول إليه. ويمكنه بدلاً من ذلك التنسيق مع ذلك الشخص عبر البريد الإلكتروني.
هذا الحد مهم. يمكن للتكنولوجيا تنفيذ عمليات التنسيق التي خُلِّفت للقيام بها دون تجاوز الضوابط التنظيمية.
وتكمن الفائدة الأكبر في أن مدير البرنامج لم يعد بحاجة إلى المشاركة في كل عملية تبادل متعلقة بالجدولة.
اجعل لاعب الوسط يركز على القرارات التي لا ينبغي أن يتخذها الذكاء الاصطناعي
إن عملية نقل المهام إلى الذكاء الاصطناعي لها حدود واضحة.
CalendarBridge يمكنها أن تقرر أنه لا توجد فرصة مناسبة قبل يوم الأربعاء. ولا ينبغي لها أن تقرر أن اجتماع الراعي التنفيذي مع العميل أقل أهمية من رفع المشكلة إلى مستوى أعلى في البرنامج.
وهنا يكمن الدور الذي يضيف فيه مدير البرنامج — أو ما يُعرف أيضًا باسم «القائد» — قيمةً إضافيةً.
هل ينبغي لرئيس الوزراء أن يستعين بنائب له؟ أم أن يغير موعد التزام آخر؟ أم أن يقلص قائمة الحاضرين؟ أم أن يرفع الأمر إلى مستوى أعلى؟ تتطلب هذه القرارات معرفة السياق، والسلطة، والحكمة.
من المبادئ التي نسعى إلى توضيحها في موقع CalendarBridge أن الأتمتة يجب أن تزيل عبء أعمال التنسيق، لا أن تتظاهر بأن تحديد الأولويات لم يعد يتطلب تدخلاً بشريًّا.
قد تكشف الخلافات المتعلقة بجدولة المهام عن مشكلة أكبر في البرنامج
إن العمل عن قرب مع التقويمات قد أكد أمرًا نعتقد أن مكاتب إدارة المشاريع (PMO) يجب أن توليه اهتمامًا: فمشاكل التنسيق قد تظهر في التقويمات قبل أن تظهر بوضوح في تقرير الحالة.
لنفترض أن نفس المسؤول التنفيذي يظهر مرارًا وتكرارًا في قرارات لا يمكن اتخاذها بسرعة. وقد يكون لكل تأخير تفسير معقول. فقد كان المسؤول التنفيذي مسافرًا يوم الثلاثاء. وكان جدول أعماله مزدحمًا يوم الأربعاء. وكان يوم الجمعة هو أول موعد متاح.
ولكن إذا كان الشخص نفسه يؤجل عشرة قرارات مختلفة، فقد لا تكون المشكلة في البرنامج نفسه. بل قد يكون السبب هو تركيز سلطة اتخاذ القرار بشكل مفرط في يد شخص واحد.
ويمكن أن يظهر النمط نفسه في مجالات الأمن، أو الشؤون القانونية، أو الشؤون المالية، أو الهندسة المعمارية، أو أي وظيفة مشتركة أخرى.
CalendarBridge لا يمكن زيادة القدرات التنفيذية، كما أن أتمتة الجدولة لا يمكنها حل مشكلة الاختناق في الحوكمة. لكن الصعوبة المتكررة في جمع نفس الأطراف المعنية لاتخاذ قرارات تتطلب سرعة في التنفيذ تُعد دليلاً تشغيلياً مفيداً.
ويمكن لمكتب رئيس الوزراء أن يتعامل مع ذلك من خلال تفويض الصلاحيات لاتخاذ القرارات، أو تحديد عتبات الموافقة، أو تعيين نواب، أو تخصيص فترات زمنية محددة لاتخاذ القرارات.
في بعض الأحيان، قد يكون التضارب في الجدول الزمني مؤشراً على شيء ما يتعلق بتصميم البرنامج نفسه.
قياس الوقت الذي يقضيه اتخاذ القرارات في الانتظار
وهذا يقودنا إلى ممارسة أخيرة أعتقد أن مكاتب إدارة المشاريع (PMO) ينبغي أن تأخذها في الاعتبار: التمييز بين الوقت الذي يُقضى في حل المشكلة والوقت الذي يُقضى في انتظار تنفيذ الحل.
تخيل أن هناك قرارين ظل كل منهما قيد الدراسة لمدة سبعة أيام. استغرق أحدهما ستة أيام من التحليل، أما الآخر فقد تم إعداد توصية بشأنه في اليوم الثاني، ثم استغرق الأمر خمسة أيام في انتظار اجتماع الأشخاص المعنيين.
هذه مشكلات برمجية مختلفة تمامًا.
أما بالنسبة للثاني، فإن المقياس المفيد هو:
القرار جاهز → تم اتخاذ القرار
انتبه إلى القرارات التي تظل معلقة مرارًا وتكرارًا في انتظار نفس الأطراف المعنية، والجلسات العاجلة التي لا تُعقد في الموعد المحدد، والاجتماعات المشتركة بين الشركات التي تتطلب عدة محاولات لترتيب موعدها.
ليس من الضروري أن تصبح لوحة تحكم أخرى معقدة.
والهدف من ذلك هو تحديد المجالات التي يستغرق فيها التنسيق وقتًا كان من المفترض أن يوفره التنفيذ الأسرع.
اجعل عملية اتخاذ القرار تتماشى مع سير العمل
تعمل الذكاء الاصطناعي على تقليص الوقت الذي تحتاجه الفرق للتحليل والإبداع والتنفيذ. فزيادة سرعة العمل الفردي لا تؤدي تلقائيًا إلى إنتاج برامج أسرع. فلا يزال يتعين على شخص ما ربط مسارات العمل، وجمع الأشخاص المناسبين معًا، وضمان اتخاذ القرارات.
ينطلق منظورنا في موقع « CalendarBridge » من نقطة محددة: فالتقويمات هي المكان الذي تتلاقى فيه الالتزامات الفعلية للأفراد مع الطريقة التي تتوقع بها المؤسسات أن يتم فيها إنجاز العمل.
توضح خطة البرنامج ما ينبغي أن يحدث. وغالبًا ما يكشف الجدول الزمني عما إذا كان الأشخاص المطلوب منهم تنفيذ ذلك يتمتعون بالفعل بالقدرة على القيام به.
يمكن لمديري البرامج الحد من هذا العائق من خلال تحديد مسارات اتخاذ القرار مسبقًا، وجعل التوافر عبر الشركات أكثر موثوقية، وإسناد مهام التنسيق الروتينية إلى الذكاء الاصطناعي مع الاحتفاظ بالحكم البشري فيما يتعلق بالأولويات والاستثناءات.
CalendarBridge لا يتخذ البرنامج القرارات بنفسه. بل يساعد في تقليص المسافة بين القرار الجاهز والأشخاص الذين يتعين عليهم اتخاذه.
مع تسريع الذكاء الاصطناعي لوتيرة العمل، يتمثل التحدي التالي في ضمان أن يواكب عملية اتخاذ القرار هذه الوتيرة.
لا حاجة لبطاقة ائتمان
