Résumé
Les responsables de programme réduisent les retards dans le calendrier des décisions transversales en raccourcissant le délai entre le moment où « une décision s'impose » et celui où « les personnes concernées sont réunies pour la prendre ».
Les équipes peuvent analyser les informations, formuler des recommandations, produire des livrables et résoudre les problèmes techniques plus rapidement qu’auparavant. Cependant, une décision impliquant les services de la sécurité, des finances, du juridique, de l’informatique, un fournisseur et un dirigeant peut encore évoluer au rythme des agendas de chacun.
À mesure que l'exécution s'accélère, la coordination peut devenir le nouveau goulot d'étranglement.
J'ai passé environ 30 ans dans le conseil, notamment à travailler sur de grands programmes de transformation et à les diriger, où la coordination des axes de travail, des cadres dirigeants, des clients, des fournisseurs et des décideurs faisait partie intégrante de mes fonctions. Au début de ma carrière, j'ai occupé le poste de responsable des mises à jour ERP ; j'ai donc pu constater par moi-même ce qui se passe lorsqu'une question est prête à faire l'objet d'une décision, mais qu'il est difficile de réunir les bonnes personnes.
Aujourd'hui, je vous recommande CalendarBridge, où nous abordons ce problème sous un autre angle. CalendarBridge aide les personnes et les organisations à se coordonner entre différents calendriers, comptes et entreprises, et j’entends régulièrement des clients et des prospects évoquer les mêmes difficultés que celles que j’ai observées dans le cadre de grands projets.
L'une des raisons pour lesquelles CalendarBridge apporte un éclairage utile à cet égard est que les calendriers se situent à la croisée des plans de programme et des engagements concrets. Un modèle de gouvernance peut vous indiquer qui doit prendre la décision. Les calendriers, quant à eux, vous permettent de savoir si ces personnes peuvent réellement se réunir pour la prendre.
Pour les responsables de programme, l'opportunité consiste à repenser la coordination autour des décisions importantes, plutôt que de considérer chaque réunion comme un nouvel exercice de planification.
La coordination peut faire partie du chemin critique
Imaginons une équipe de transformation qui découvre un problème de sécurité un lundi. Dès le mardi, l'équipe technique et le fournisseur ont cerné le problème et se sont mis d'accord sur une recommandation. Le service juridique doit donner son avis, et un responsable de haut niveau doit approuver le changement. La première réunion à laquelle tout le monde peut se rendre est prévue vendredi.
L'analyse a pris une journée. L'attente de la décision a duré trois jours supplémentaires. À mesure que l'IA réduit le temps nécessaire à l'analyse du problème et à l'élaboration de la recommandation, ces trois jours deviennent de plus en plus difficiles à ignorer.
Dans le cadre d'un programme de grande envergure, le suivi du calendrier ne se résume pas toujours à une simple charge administrative. Il peut faire partie intégrante du chemin critique.
Il convient de faire la distinction entre le temps nécessaire pour comprendre et résoudre un problème et le temps passé à attendre que les personnes disposant de l'autorité et de l'expertise requises mettent en œuvre la solution.
Préparer le terrain pour les décisions qui se répètent
Les responsables de programme peuvent réduire en partie ce délai avant qu'un problème ne survienne.
La plupart des programmes procèdent déjà ainsi pour les comités de pilotage. La composition, les attributions et la fréquence des réunions sont définies à l'avance. Ce même raisonnement peut s'appliquer aux décisions qui surgissent de manière imprévue.
Pour un problème de sécurité grave, par exemple, définissez :
- Quels rôles doivent être impliqués ?
- Qui détient le pouvoir de décision ?
- Qui peut exercer les fonctions de suppléant ?
- À quelle fréquence le groupe doit-il se réunir ?
Une dépendance qui menace la réalisation de l’étape clé de cette semaine ne doit pas être traitée de la même manière qu’un problème de conception ayant une incidence sur le travail du mois prochain. Cela ne signifie pas pour autant qu’il faille multiplier les réunions régulières. D’après mon expérience, les grands programmes en comptent déjà suffisamment.
Pour les réunions régulières des équipes de transformation, le PMO peut définir à l'avance le calendrier des réunions. Les décisions urgentes nécessitent un processus tout aussi rapide, mais sans pour autant transformer chaque problème potentiel en une nouvelle réunion régulière.
La meilleure approche consiste à mettre en place un processus rapide permettant de réunir les bonnes personnes dès qu'une décision concrète se présente.
Une gouvernance moderne des programmes doit non seulement répondre à la question de savoir qui prend les décisions, mais aussi déterminer dans quels délais le programme peut permettre à ces personnes d'être en mesure de prendre ces décisions.
Les programmes interentreprises rendent la disponibilité moins fiable
C'est là que ce qui semble simple sur un schéma de programme devient beaucoup plus compliqué dans la pratique.
Une transformation d'envergure peut impliquer les équipes commerciales et informatiques du client, un intégrateur de systèmes, une société spécialisée dans la cybersécurité, un fournisseur de services cloud, un partenaire spécialisé dans les données, des consultants spécialisés et des éditeurs de logiciels. On se retrouve très vite face à une véritable « soupe à l’alphabet » d’entreprises et d’acronymes.
Il peut toutefois arriver qu'un problème lié à la transition nécessite la présence de représentants de quatre ou cinq de ces organisations lors d'une même réunion de décision.
Tout le monde œuvre à la réalisation du même objectif du programme. Leurs agendas peuvent se trouver dans des environnements Microsoft 365 ou Google totalement distincts.
Une personne peut apparaître comme disponible à 14 h dans l'agenda que le chef de projet peut consulter, alors qu'un autre agenda professionnel ou celui d'un client comporte déjà une réunion. La première proposition d'horaire échoue. Une nouvelle série d'échanges par e-mail s'enclenche. La prise de décision s'éloigne encore davantage.
C'est une leçon importante que nous avons tirée sur CalendarBridge: la disponibilité n'a de sens que si elle reflète les engagements réels de la personne.
Un client d'CalendarBridge . exerce ses activités dans trois entreprises différentes. Avant que ses agendas ne soient synchronisés, les assistants des différentes sociétés devaient se concerter simplement pour savoir à quel moment il était réellement disponible. Une fois ses engagements répercutés dans tous ces agendas, chaque assistant a pu planifier ses rendez-vous en disposant d'une vue d'ensemble plus complète.
CalendarBridge résout ce problème en assurant la synchronisation des calendriers approuvés. Si une réunion inscrite dans un calendrier rend une personne indisponible ailleurs, ce créneau peut également apparaître comme « occupé » dans l’autre calendrier. Le planificateur continue de fonctionner dans Outlook ou Google. Il n’y a pas de nouveau calendrier à consulter.
Le changement important consiste à obtenir une réponse plus précise à une question fondamentale :
Quand ces personnes peuvent-elles réellement se rencontrer ?
Partager suffisamment d'informations sur sa disponibilité pour faciliter la coordination sans divulguer de détails privés
La disponibilité inter-entreprises soulève également une question relative à la vie privée.
Un consultant peut avoir besoin que le programme sache que 14 h n'est pas disponible sans pour autant révéler qu'il a un rendez-vous avec un autre client.
Un client d’ CalendarBridge , qui exerce ses activités dans les secteurs de la santé et de l’aviation, où la conformité est un enjeu majeur, l’a formulé ainsi :
« Il leur suffit de savoir si je suis occupé ou libre. »
C'est souvent tout ce dont le processus de planification a besoin.
CalendarBridge peut refléter le conflit sans reproduire les détails de la réunion en question. L'objectif est de disposer d'une visibilité suffisante sur les disponibilités de chacun pour coordonner le travail, sans pour autant obliger les entreprises à fusionner leurs agendas ou à divulguer des informations qu'elles devraient garder confidentielles.
Cela peut s'avérer particulièrement utile dans le cadre d'acquisitions, d'intégrations et d'autres initiatives inter-entreprises où les collaborateurs doivent commencer à travailler ensemble immédiatement , même si leurs environnements Microsoft 365 ou Google restent distincts.
Il se peut que le programme doive fonctionner comme une équipe bien avant que ses systèmes ne le fassent.
Automatiser la coordination une fois que le chef de projet a pris sa décision
Une disponibilité précise réduit le nombre de tentatives d'ordonnancement infructueuses, mais elle n'élimine pas le travail de coordination.
Il se peut que cinq personnes n'aient toujours pas de créneau disponible, que l'une d'entre elles refuse, ou qu'un participant externe ait un conflit d'CalendarBridge s que le système ne peut pas détecter.
Une fois que le chef de projet a déterminé qui doit se réunir, à quel moment une décision doit être prise et quelles sont les contraintes importantes, l'assistant de planification basé sur l'IA « CalendarBridge » peut prendre en charge une grande partie des échanges administratifs courants.
Au cours des années où j'ai dirigé des programmes de grande envergure, j'ai souvent utilisé l'expression « rassembler des chats » pour décrire ce genre de travail de coordination : courir après les réponses, vérifier à nouveau les disponibilités, proposer des alternatives et essayer de réunir les bons décideurs avant que le problème n'entraîne un nouveau retard.
Une requête pourrait être:
Merci d'organiser une réunion de 30 minutes avec tous les participants à ce fil de discussion d'ici mercredi après-midi. Évitez mardi matin.
Pour les calendriers autorisés, l'assistant peut s'appuyer sur les disponibilités connues, proposer des horaires, communiquer avec les participants, assurer le suivi, s'adapter en cas de changement de programme et envoyer l'invitation une fois que le groupe a donné son accord.
Si l'agenda d'un participant externe n'est pas synchronisé, l'assistant n'y a pas pour autant accès. Il peut alors coordonner ses activités avec cette personne par e-mail.
Cette limite est importante. La technologie peut assurer la coordination qui lui a été confiée sans contourner les contrôles organisationnels.
Le principal avantage réside dans le fait que le responsable du programme n'a plus besoin d'intervenir à chaque échange concernant le calendrier.
Veiller à ce que le quarterback reste concentré sur les décisions que l'IA ne doit pas prendre
Le recours à l'IA a une limite évidente.
CalendarBridge peut conclure qu’il n’y a pas de créneau disponible avant mercredi. Elle ne doit pas considérer que la réunion d’un responsable de projet avec un client est moins importante que la remontée d’information au niveau supérieur du programme.
C'est là que le chef de projet — autrement dit, le « quarterback » — apporte toute sa valeur ajoutée.
Le Premier ministre devrait-il faire appel à son remplaçant ? Reporter un autre engagement ? Réduire la liste des participants ? Faire remonter l'affaire à un niveau supérieur ? Ces décisions nécessitent de connaître le contexte, de disposer des pouvoirs nécessaires et de faire preuve de discernement.
Chez CalendarBridge , nous nous efforçons de garder à l'esprit un principe essentiel : l'automatisation doit supprimer le travail de coordination, et non pas donner l'impression que la définition des priorités ne nécessite plus d'intervention humaine.
Les difficultés de planification peuvent mettre en évidence un problème plus général au niveau du programme
Le fait de travailler en étroite collaboration avec les calendriers nous a confortés dans l'idée que les PMO devraient accorder une attention particulière à un point : les problèmes de coordination peuvent apparaître dans les calendriers avant même d'être clairement mis en évidence dans un rapport d'état.
Imaginons qu'un même cadre intervienne à plusieurs reprises dans des décisions qui ne peuvent être prises rapidement. Chaque retard peut avoir une explication raisonnable. Ce cadre était en déplacement mardi. Mercredi, son agenda était complet. Vendredi était le prochain créneau disponible.
Mais si cette même personne retarde dix décisions différentes, le problème ne réside peut-être pas tant dans la planification du programme. Il se peut plutôt que le pouvoir de décision soit trop concentré entre les mains d'une seule personne.
Le même schéma peut se retrouver dans les domaines de la sécurité, du juridique, des finances, de l'architecture ou de toute autre fonction transversale.
CalendarBridge On ne peut pas renforcer les capacités de direction, et l’automatisation de la planification ne peut pas résoudre un goulot d’étranglement au niveau de la gouvernance. Cependant, le fait de rencontrer régulièrement des difficultés à réunir les mêmes parties prenantes pour prendre des décisions urgentes constitue un indice opérationnel utile.
Le PMO peut réagir en déléguant certaines décisions, en fixant des seuils d'approbation, en désignant des suppléants ou en réservant des créneaux horaires dédiés à la prise de décision.
Parfois, les conflits de dates révèlent des informations sur la conception même du programme.
Mesurer le temps d'attente lié aux décisions
Cela nous amène à une dernière pratique que les PMO devraient, selon moi, envisager : faire la distinction entre le temps consacré à la résolution d'un problème et celui passé à attendre de pouvoir mettre en œuvre la solution.
Imaginons que deux décisions soient en cours depuis sept jours. L'une a nécessité six jours d'analyse. Pour l'autre, une recommandation était prête dès le deuxième jour, mais il a fallu attendre cinq jours que les personnes concernées se réunissent.
Ce sont là des problèmes de programmation très différents.
Pour le second, la mesure utile est la suivante :
Décision en vue → décision prise
Soyez attentifs aux décisions qui dépendent sans cesse des mêmes parties prenantes, aux réunions urgentes qui ne respectent pas le calendrier prévu et aux réunions inter-entreprises dont l'organisation nécessite plusieurs tentatives.
Il n'est pas nécessaire que ce soit un énième tableau de bord sophistiqué.
L'objectif est d'identifier les domaines dans lesquels la coordination prend du temps, alors que l'accélération du processus était censée permettre de gagner du temps.
Faire en sorte que la prise de décision suive le rythme du travail
L'IA réduit le temps dont les équipes ont besoin pour analyser, créer et mettre en œuvre. Une accélération du travail individuel ne se traduit pas automatiquement par des programmes plus rapides. Il faut toujours quelqu'un pour relier les différents flux de travail, réunir les bonnes personnes et veiller à ce que les décisions soient prises.
Chez CalendarBridge , notre point de vue découle d'une réalité bien précise : les agendas sont le lieu où les engagements concrets des individus se heurtent à la manière dont les organisations envisagent le déroulement du travail.
Un plan de programme vous indique ce qui doit se passer. Le calendrier permet souvent de déterminer si les personnes chargées de mener à bien ce projet en ont réellement les moyens.
Les responsables de programme peuvent réduire ces frictions en définissant à l'avance des parcours décisionnels, en rendant la disponibilité inter-entreprises plus fiable et en confiant à l'IA les tâches de coordination les plus courantes, tout en réservant le jugement humain aux priorités et aux exceptions.
CalendarBridge ne prend pas les décisions au nom du programme. Il contribue à réduire la distance entre une décision prête à être prise et les personnes qui doivent la prendre.
L'IA permettant d'accélérer le travail, le prochain défi consiste à s'assurer que la prise de décision puisse suivre le rythme.
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