はじめに
ここ数年に行われた大規模なM&A投資からプラスのリターンを得るためには、ITチームは合併後の統合期間中、従業員の満足度と生産性を維持しなければならない。
合併後の統合（PMI）が混乱を招くことが、よく引用されるM&Aの失敗率の半分以上を占めている。さまざまな理由から、合併後の技術統合の成否は、合併全体の成否と密接に関連していることが多い。その主な理由の一つとして、ベイン・アンド・カンパニーの最近の報告書によると、事業関連のシナジーの約半分は技術によって実現されていることが挙げられる。
その結果、M&AにおけるIT統合計画は、M&A実務担当者からますます注目を集めている。統合計画の策定が早期に開始され、デューデリジェンスも財務面だけでなく技術面にも重点を置くよう努めていることから、一定の進展は見られるものの、依然としてPMI（ポスト・マージャー・インテグレーション）における失敗が従業員に頭痛の種をもたらし、生産性や定着率の低下を招いている。
実際、合併後の統合において最もよく見られる失敗の一つは、主要な人材の確保に十分な時間を割かないことであり、人材の確保と技術統合との関連性については、しばしば議論の対象外となってしまいます。以下では、合併後に生じがちな3つの技術的課題と、それらに対処して主要な人材を確保し、シナジー効果を最大限に引き出す方法について考察します。
合併後の統合において、唯一の「真実の源」が存在しない
M&A取引のあらゆる段階において、リアルタイムで確実に更新される「単一の信頼できる情報源」は極めて重要です。そこで、当社のテナント間連携型カレンダーを活用することで、M&Aにおける断片化したコミュニケーションの負担を軽減することができます。
2社が統合する際、新旧の従業員がそれぞれ慣れた技術環境に固執して業務を遂行しようとするため、業務が縦割り化してしまうことがよくあります。時には情報が古くなっている可能性のあるExcelシートのやり取りや、重要なデータや情報の共有にメールのみに頼るといった慣行は、生産性に悪影響を及ぼし、取引価値の最大化を妨げる極めて危険な行為です。
この課題に対処するため、買収企業は、あらゆる情報とタスクを一元管理し、全従業員およびステークホルダーにとっての「唯一の信頼できる情報源」となるツールを活用する必要があります。理想的には、Midaxoのような直感的で使いやすいプロジェクト管理プラットフォームを導入することが望ましいでしょう。これにより、新たに加わった従業員も、効率的かつ透明性が高く、操作しやすい環境で業務を行うことが可能になります。
同様に、新たに迎え入れた従業員は、買収企業の文化において、どのような手段で迅速なコミュニケーションが行われているかをしっかりと理解しておく必要があります。メールでしょうか？Slackでしょうか？それともGoogle Chatでしょうか？一部のプロジェクト管理プラットフォームには、製品機能としてチャット機能が搭載されているものもあります。
合併後の統合において、2つの技術的領域を両立させる
合併後にコミュニケーションや業務効率を阻害するもう一つの技術的な課題として、非常に一般的でありながらほとんど注目されないものがあります。それは、買収された従業員が2つのメールシステムを使い分けなければならず、その結果、2つの別々のチームカレンダーを管理しなければならないという状況です。
買収により入社した従業員は、入社当初、しばらくの間、2つのメールアカウント、ひいては2つのカレンダーを使い分ける必要に迫られることがよくあります。2つのアカウントを行き来するこの作業は時間の無駄となり、フラストレーションや混乱を招き、スケジュール管理の悪夢を引き起こします。2つのアカウントのカレンダーが同期されておらず、リアルタイムで更新されていない場合、会議の抜け落ちや重複予約が頻発することになります。
この問題は、バイサイドとセルサイドがGoogleとMicrosoftなど、異なるプラットフォームを使用している場合にさらに深刻化します。CalendarBridgeのような、AIを活用したビジネス会議のスケジュール管理を行うカレンダー同期ツールは、統合期間中に2つの環境を行き来する従業員がカレンダーを同期できるようにすることで、この問題に対処します。さらに、PMI期間中においても、CalendarBridgeはインストール不要で簡単に設定・一元管理できるため、IT部門への負担を増やすことなく運用が可能です。
明確な技術移行計画の欠如
合併後のIT統合に関する詳細な計画は極めて重要です。この計画では、どのツールやシステムを維持し、どれを置き換えるか、そして置き換えのスケジュールを明確に定める必要があります。ツールが決定したら、具体的かつ個別に調整された研修計画が不可欠です。なぜなら、一般的な研修だけでは、従業員の満足度やモチベーションを維持するには不十分な場合が多いからです。合併に関わる双方の組織には、各自が生産性を実感できる独自のワークフローが存在します。 買収側は、影響力の大きいワークフローを可能な限り新しいシステム上で再現する方法について、研修を提供する準備を整えておくべきです。この研修と移行に時間と予算を割り当てる際、テクノロジーの選択を取り巻く、根強い信念を過小評価したり軽視したりしてはなりません。 例えば、買収された従業員に対して、MacからPCへ、Google WorkplaceからMicrosoft 365へ、あるいはZoomからTeamsへの切り替えを求めることは、宗教を変えるよう求められるような感覚を与えることがあるため、質の高い、個別に調整されたトレーニングという形で十分な安心感を与える必要があります。
その点について言えば、技術移行計画を策定する際、多くの実務家は、場合によっては統合を無理に推し進める必要がないことに気づいていません。生産性の向上やシナジー効果の最大化を図るため、買収側が被買収側に特定のツールや技術を引き続き使用させることを認める方が、買収側にとって有益な場合もあるのです。
結論：
合併後のIT統合において、最初の100日間が極めて重要であると言われています。すべてを一度に成し遂げることは現実的ではありませんが、合併後の統合過程で従業員からよく報告される課題を把握しておくことで、買収企業は重要な人材を支援し、情報の断絶を防ぎ、取引価値の最大化に向けて取り組むことができるでしょう。幸いなことに、これらの課題は、IT部門に過度な負担をかけたり、従業員の貴重な時間を割いたりすることなく、技術的なソリューションを通じて解決することが可能です。
